A vida de John Daily não ia nada bem, embora isto não fosse visível para os outros. John era o gerente geral de uma fábrica de vidros planos, em Michigan (EUA), com 500 funcionários e vendas anuais de mais de US$ 100 milhões. Vivia com a esposa e dois filhos em um belo apartamento, tinha uma casa à beira do Lago Erie e dois carros novos na garagem. Tirava férias duas vezes por ano e conseguia acumular uma poupança respeitável. Mas era um homem insatisfeito, que resolveu fazer um curso de uma semana em um mosteiro beneditino ao norte de Michigan. 

Ao chegar ao mosteiro, John teve uma grande surpresa: o curso seria conduzido pelo irmão Simeão, ninguém menos que o ex-executivo Len Hoffman, que na década de 1980 freqüentava as listas dos principais homens de negócios da revista Fortune. Hoffman escrevera The Great Paradox: to Lead You Must Serve (O Grande Paradoxo: para Liderar Você Deve Servir), livro que permaneceu, por mais de três anos, na lista dos mais vendidos do país. Um belo dia, no auge da carreira, Hoffman largara tudo e sumira. John nunca mais ouvira falar dele, até encontrá-lo ali, renomeado irmão Simeão. Já na primeira aula, o ex-executivo deixou claro para o grupo: “Vou desafiá-los a refletirem sobre a grande responsabilidade que assumiram quando optaram por ser líderes”. 

James Hunter usa uma narrativa ficcional para apresentar conceitos de liderança. Ele defende a idéia de que “liderar é servir”, isto é, “identificar e satisfazer as necessidades legítimas – e não os desejos e as vontades – das pessoas”. Mostra que a verdadeira liderança requer enorme doação do líder, que precisa promover e manter relacionamentos saudáveis com os clientes, parceiros, acionistas e fornecedores (“tudo na vida gira em torno dos relacionamentos, e isto é especialmente verdadeiro nos negócios, porque sem pessoas não há negócio”). O líder deve colocar o cliente no topo (“se o cliente não estiver sendo servido e mantido feliz, não vai haver um próximo curso, pois estaremos desempregados”). Quando perguntado por um dos participantes sobre qual seria o ingrediente mais importante para um relacionamento bem-sucedido, Simeão não hesitou: “A resposta é simples: confiança. A confiança é a cola que gruda os relacionamentos”. 

(Para quem conhece a TEO, o que James “Simeão” Hunter diz soa muito familiar. Com um detalhe: Norberto Odebrecht escreveu coisas similares há quase 40 anos e as pratica há mais de 60. Não se trata aqui de celebrar seu pioneirismo, mas de fazer justiça histórica.) 

O que há de mais significativo em O Monge e o Executivo é a relação entre o exercício da liderança e o mais elevado dos princípios cristãos, o amor: “O amor é paciente, é bom, não se gaba nem é arrogante, não se comporta inconvenientemente, não quer tudo para si, não condena um erro cometido, não se regozija com a maldade, mas com a verdade, suporta todas as coisas. O amor nunca falha”. John Daily não se conteve: “É uma lista de qualidades de liderança!” Simeão concordou, mas fez questão de esclarecer: “As idéias e o modelo de liderança que apresento a vocês não são meus. Tomei emprestado de Jesus. Foi ele quem nos mostrou que a influência e a liderança são construídas sobre o serviço”. 

A recompensa para quem pratica a liderança amorosa, segundo Simeão, é a alegria, a satisfação interior e a convicção de estar em sintonia com os princípios profundos e permanentes da vida: “Servir aos outros nos livra das algemas do ego e da concentração em nós mesmos, que destroem a alegria de viver”. 

Desde que Max Weber, no início do século 20, escreveu A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo, as relações entre princípios religiosos e economia começaram a fazer sentido. Alain Peyrefitte, em A Sociedade de Confiança, no fim daquele século, arrematou o tema, deixando clara a preponderância do imaterial de fundo religioso nos processos de desenvolvimento econômico. James Hunter, sem a pretensão e o mérito de Weber e de Peyrefitte, retoma o assunto a seu modo ao estabelecer ligação direta entre princípios cristãos e liderança no trabalho, entre monge e executivo. 

Embebido desses princípios, John Daily voltou para casa renovado e disposto a mudar. Ao abraçar a mulher, ouviu dela: “Que abraço bom, não consigo me lembrar da última vez que soltei você primeiro”

30-09-05 - Depois de escrever o artigo “Competências de um líder maior”, que gerou uma centena de e-mails de elogio comentando-o e inúmeras propostas de treinamento fechado, em agradecimento aos meus leitores, resolvi escrever a segunda parte detalhando um pouco mais as características deste líder.

Nós estamos vivendo um período onde ouvimos muito sobre administração moderna, uma gestão de vanguarda, valorização do capital humano, respeito às pessoas, etc, mas que, infelizmente, ainda não existe de forma habitual em muitas empresas. Acompanho diariamente as ações do TRT e fico pasma quando vejo que grandes empresas cometem abusos totalmente fora do que se defende.

Chega a ser inacreditável que em pleno ano de 2005 ainda vemos empresas que são capazes de atos de profundo contra-senso com seus colaboradores, tais como controlar o tempo de uso do banheiro, apelidos pejorativos como Magda (alusão ao personagem do Programa Sai de Baixo – Rede Globo), demissão em plena avenida de São Paulo do motorista que errou o caminho e tantos desatinos que parecem ficção.

É preciso que possamos romper definitivamente com padrões e comportamentos ultrapassados e adotar um ângulo diferente para ver as coisas assegurando que nossas práticas gerenciais possam ir de encontro a um modelo de gestão que traga mais resultados para a organização e indivíduos.

É claro que este processo, que requer uma intensa mudança de mentalidade, necessita de tempo, mas não é possível que se fique só no desejo, nas palavras bonitas e em ações ínfimas.

O escritor Paulo Coelho em Maktub conta a estória de um discípulo que buscava a iluminação e ao pedir a ajuda do mestre este manda que ele olhe fixamente para o sol e depois o mestre diz: Um homem que apenas busca a luz e deixa suas responsabilidades para os outros, termina sem encontrar a iluminação. Um homem que mantém os olhos fixos no sol termina cego.

Estou mencionando esta estória porque as ações que comentei do TRT não são de empresas pequenas, são muitas vezes de empresas multinacionais com programas maravilhosos de responsabilidade social, mas que ao meu ver cometem uma grande incoerência já que um dos pilares da responsabilidade social diz que devemos olhar em primeiro lugar para dentro dos nossos muros.

De nada vale parecer politicamente correto aos olhos dos outros e tratar os colaboradores sem respeito e dignidade. E o novo líder precisa romper com estes modelos antiquados e desenvolver um conjunto especial de competências que mude os resultados; que este possa ter e disseminar pela Organização um olhar sistêmico, que vá além dos lucros, tecnologia, processos, produtos, mercado, mas que aponte também para uma liderança moderna, para os relacionamentos, comprometimento, uma liderança capaz de inspirar, de fazer com que todos atuem em parceria, que a inspiração venha do seu exemplo pessoal, exemplos de justiça, dignidade, respeito pelo ser humano, ética, serviço, etc.

E esta gestão deve integrar coerentemente as percepções, os sentimentos, os valores, as necessidades, o jeito de ser de cada um; por isso que muitas vezes parece difícil, uma vez que é uma tarefa que demanda tempo, investimento nas pessoas, dedicação, disciplina, coisas que poucos estão dispostos a dar no dia a dia. 
John Maxwell coloca quatro princípios fundamentais para uma boa liderança e o primeiro princípio (Princípio da Corporificação) diz que o líder deve servir de exemplo vivo, tangível para os outros o seguirem. E só podemos ser exemplos na medida em que nossas ações se coadunam com as nossas palavras. 
Editora Sextante.

Os interessados podem me escrever que eu o enviarei completo, infelizmente tenho o texto como autor desconhecido, aqueles que souberem o nome do autor me escrevam. 
Considerado o guru das empresas que aprendem. O seu livro A Quinta Disciplina (1990), difundiu as 5 disciplinas da organização que aprende: domínio pessoal, objetivo comum, aprendizado grupal, modelo mental e raciocínio sistêmico. 
O grande guru de liderança da atualidade, ex CEO da GE, e autor do recente Paixão por Vencer,editora Campus.

É por isso que James Hunter tem feito tanto sucesso com o livro O Monge e o Executivo, porque fala de uma liderança servidora, onde o líder não está preocupado com a busca do status, mas preocupado com o desenvolvimento das pessoas.

Ampliando o que já foi dito no artigo anterior, quero terminar revivendo os conceitos já defendidos anteriormente e acrescentando outros.

Um líder maior deve ser:

Humilde 
Humildade tem a ver com paixão. E a paixão tanto poder ser boa quanto ruim; quando ruim transforma a humildade em orgulho e quando boa transforma a humildade no desejo de melhorar, de buscar o crescimento conjunto, de criar comprometimento, sinergia. De saber reconhecer seus erros e pedir desculpas. Humildade não está vinculada ao cargo, está inserida no caráter.

Honesto 
Honestidade não apenas no sentido de não cometer atos ilícitos, mas a honestidade que está intimamente ligada à justiça. O líder honesto é aquele que proporciona um clima organizacional de abertura e transparência; que não aplica dois pesos e duas medidas, que tem a ética como principio fundamental da sua conduta.

Educado 
Um fator que entendo como fundamental nas relações, ocupe o cargo que ocupar. Há muito tempo atrás eu li um texto na Internet que falava da elegância no comportamento e entendo que um grande líder tem estas características, que sabe tratar as pessoas, sejam elas subordinadas ou não com elegância, com educação. 
Neste texto há uma frase final bastante significativa: A saída é desenvolver em si mesmo a arte de conviver, que independe de status social

Equilibrado 
Equilibrado significa usar com maestria todas as suas inteligências: intelectual, emocional e espiritual. O líder equilibrado é empático, ou seja, consegue colocar-se no lugar do outro, procurando enxergar os acontecimentos não apenas sob sua ótica, mas respeitando as diferenças na forma de pensar e agir de cada um.

Se há alguma dúvida em relação aos resultados que se podem obter com estes comportamentos, talvez seja interessante conhecer exemplos de empresas que praticam uma liderança servidora. Mas se ainda assim houver dúvidas vale a pena refletir sobre: 
o Quanto custa para a organização um executivo que impede o crescimento das pessoas? 
o Quanto se deixa de ganhar quando se trabalha sob um clima tenso e hostil? 
o Como posso falar de ética e respeito aos clientes externos se não há está prática interna? 
o Quanto há de perda, em termos de lucro, por se trabalhar de forma fragmentada?

Peter Senge há muito tempo falou da Organização que aprende e talvez seja a hora de aprender outras coisas, aprender a abandonar velhas idéias, aprender a repensar, aprender a ouvir, aprender a compartilhar, aprender a apaixonar-se.

Nos meus cursos de liderança eu uso a seguinte frase de Jack Welch : “ Sempre me sentia feliz quando alguém dizia que a paixão é a qualidade que define um operador... Para mim a intensidade pessoal compensa muitos pecados ... Sempre busquei esses traços nos líderes... As grandes Organizações atiçam o fogo interior.”

Comece a atiçar o fogo interior, reflita sobre as áreas que precisam ser trabalhadas, apaixone-se diariamente pelo trabalho e pelas pessoas. A paixão é um exercício contínuo e diário e ao tornar-se um hábito passa a ser espontânea e verdadeira, conseqüentemente lhe faz um líder maior.

(*) Adm. Madalena Carvalho 
Consultora Organizacional, com 19 anos de experiência profissional, atuando em projetos de desenvolvimento organizacional e gestão de pessoas. Carreira executiva em empresas nacionais e multinacionais, destacando-se a Ford Brasil, onde exerceu suas atividades por 10 anos. Palestrante e conferencista em temas como Liderança,, Motivação, Gestão Estratégica, Mudança Organizacional, Trabalho em Equipe, entre outros, em instituições renomadas como o IBC Brasil e DMC. Articulista em jornais e revistas no Brasil e Exterior. Colunista da Revista Partes. Consultora do portal Businesscom, ganhando no mês de abril de 2004 o prêmio “Consultora Destaque Nacional”. Em 2004 foi presidente de mesa da Conferência Nacional "Estabeleça Parcerias Estratégicas para a Gestão Eficaz da Área de Educação Corporativa”, onde apresentou também o tema: Implemente um sistema eficaz de mensuração de resultados na área de Educação Corporativa e Assegure o retorno de investimentos, evento organizado pelo IBC Brasil. Formada em Administração de Empresas e Pós Graduada em Recursos Humanos. 
(11) 8354.8223 / 6091.6653 - madalena@estadao.com.br.

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